本記事は、元マッキンゼーの採用マネージャーが生産性の上げ方について語る『生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの』の要約記事になります。
「あなたは生産性を高めたいですか？」と聞かれたら大半の人が「はい」と答えるでしょう。
現場で働く個人レベルで言えば「生産性を高めたい」とカッコイイことを考えるというよりも、「残業時間（労働時間）を減らしたい≒早く帰りたい」と思っている人が大半な気がしますけどね。
なかにはビジネスパーソンとしてのパフォーマンス（生産性）を高めて、出世したいと思う人もいるでしょう。
経営層や管理職の方は、自分の組織の生産性を高めるためにどうしたらよいかと考えているかもしれません。
いずれにしても、働き方や生産性について問題意識があるだけでも素晴らしいと思います。
日本では「生産性を高めるためには」という問題意識は、製造現場の生産効率改善に関するテーマとして扱われてくることが多かったようです。
しかし、サービス業や企画業務などのホワイトカラーと呼ばれる仕事においても生産性を高める意識は重要です。
「生産性向上＝労働時間・量の削減」と捉えていると、「サービスの質が下がる・柔軟な発想ができない」という反論も聞こえてきそうです。
ですが、生産性を高めるうえで大事なことは「仕事の量ではなく、質をコントロールすること」になります。
- 組織と人材に最も必要なものは「生産性」である
- 成長＝生産性向上である
- 生産性向上のためには「仕事の質」をコントロールすることが必要
- 仕事の質をコントロールするためにも、業務の改善や改革や人材投資が重要
本書『生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの』には生産性を捉えなおし、生産性を高めるヒントが詰まっています。
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『生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの』概要
著者｜伊賀泰代
2017年からクックパッド株式会社の社外取締役を務められている「伊賀 泰代」さんです。
クックパッドは現CEO岩田さんや執行役の保田さんとマッキンゼー卒業生が他にもいらっしゃいますね。
- 伊賀 泰代（いが やすよ）
- 一橋大学法学部を卒業
- 日興証券引受本部（当時）を経て、カリフォルニア大学バークレー校ハース・スクール・オブ・ビジネスにてMBAを取得
- マッキンゼー・アンド・カンパニー日本支社で17年間勤務（当初5年間はコンサルタント、残り12年間は採用業務を中心にトレーニング講師）
- 2011年に独立し、キャリアインタビューサイト「MY CHOICE」を運営
- 2017年よりクックパッド株式会社社外取締役
- 2012年に『採用基準』を出版、2016年に2冊目の著書『生産性』を出版
目次
- はじめに
- 序章 軽視される「生産性」
- 最も生産性の高い採用とは？
- 量を追う発想が生産性を下げる
- 経営者の見栄という大問題
- セルフスクリーニングの重要性
- 災い転じて生産性向上？
- 第１章 生産性向上のための４つのアプローチ
- 生産性を上げるふたつの方法
- 改善（インプルーブメント）と革新（イノベーション）
- アプローチ１：改善による投入資源の削減
- アプローチ２：革新による投入資源の削減
- アプローチ３：改善による付加価値額の増加
- アプローチ４：革新による付加価値額の増加
- 世界と日本の違い
- 第２章 ビジネスイノベーションに不可欠な生産性の意識
- イノベーションと生産性の関係
- Time for innovation
- 技術的イノベーション vs. 非技術的イノベーション
- Motivation for innovation
- 採用分野におけるイノベーション
- ビジネスイノベーションの格差
- 第３章 量から質の評価へ
- 会議の時間短縮は正しい目標ではない
- 残業規制も量のコントロールにすぎない
- 働き方を変える上司のひと言
- 成長とは「生産性が上がる」こと
- 成果主義も量から質の評価へ
- 管理部門の生産性評価は時系列で
- 第４章 トップパフォーマーの潜在力を引き出す
- 人材育成上の隠れた重要課題
- 優秀な人材を失うリスク
- 異動のタイミングと成長カーブの関係
- 一般社員の成長機会を奪わない
- 早期選抜が行われない理由
- トップパフォーマーを育てる三つの方法
- ストレッチゴールを与える
- 比較対象を変える
- 圧倒的なライバルの姿を見せる
- 第５章 人材を諦めない組織へ
- 放置される戦力外中高年
- 組織全体への悪影響
- 解雇制度と育て直しの関係
- モチベーションを下げる本当の理由
- 「成長のためのフィードバック」の重要性
- “人”を諦めない
- 第６章 管理職の使命はチームの生産性向上
- 部下の育成と仕事の成果は両立しない？
- ストップウォッチをオフィスにも
- “お勉強”ではなくスキルアップ
- 仕事をブラックボックス化しない
- 定期的な業務仕分けの価値
- 長期休職者が出たら大チャンス
- 「みんなで高め合う」体験を
- ノウハウの言語化を促進
- ３割と３％の両方を意識する
- 第７章 業務の生産性向上に直結する研修
- 研修の生産性を上げる
- 「判断」の練習をする研修
- グローバルチームでの働き方を学ぶ
- ロールプレイング研修の多彩な価値
- 具体的な話し方の練習ができる
- フィードバックが得られる
- 相手側の立場を体験できる
- チーム内でスキルを共有できる
- 緊急時対応も事前に練習できる
- 課長も部長も役員も
- 最初は現場での新人研修から
- 〈参考資料〉ロールプレイング研修の実際
- 第８章 マッキンゼー流 資料の作り方
- アウトプットイメージをもつ
- ブランク資料を作る
- ブランク資料は設計図
- 頭の中でブランクを作るシニアコンサルタント
- 情報偏在によるバイアス
- 分析精度もブランク資料で判断
- 第９章 マッキンゼー流 会議の進め方
- 会議時間の短縮ではなく会議の成果を高める
- 達成目標を明確にする
- 資料は説明させない
- ポジションをとる練習をする
- 意思決定のロジックを問う
- セッティング効果を利用する
- 全員がファシリテーションスキルを鍛える
- 終章 マクロな視点から
- 負担の転嫁には限界がある
- 『イシューからはじめよ』
- 生産性の低い主体を温存する日本
- 人口減少というチャンス
- おわりに
『生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの』要約詳細
「働き方改革」の名のもとに、時短勤務やノー残業デーなど様々な取り組みが行われています。
しかし、これらの施策は本質的に「労働生産性を高める施策となっているのか」という点が、本書で考えさせられました。
「生産性＝アウトプット÷インプット」という式で生産性を語ることはできますが、時短勤務やノー残業デーはインプットの時間を短くしようというだけなんですよね。
派遣社員やアルバイトを増やすことも同じです。
正社員の負担を減らすために、労働者の数を増やして負荷（しかも生産性の低い業務）を分散させているだけです。
本当の意味で私たちが考えないといけない「生産性」について、本書を通じて考えたいと思います。
序章 軽視される「生産性」
人材採用の世界を題材にして、生産性について考える問題提起をしているのが序章です。
本書でも取り上げられていた問題ですが、最も生産性の高い採用はどのような採用でしょうか？
一般的に考えそうな「応募者数1,000人」や「人気就職ランキング1位」は量を追うための数字であり、直接的に生産性を高める数字ではありません。
「10人の採用枠に対して、内定を出せて、入社意思のある人材10人が応募してくる」採用活動が最も生産性が高いと記載があります。
採用したい人物が、入社意思をもって応募してくるなら、採用枠と同じで人数の応募だとしても問題ないわけです。
究極的に「採用に関する生産性を高める」とは、採用活動の質を高める考え方であり、量を追うことではありません。
「他社比較や経営の見栄のために追いがちな数字が、本当に生産性を高める数字となっているのか？本当に生産性を高める活動と言えるのか？」という問題提起がなされています。
第１章 生産性向上のための４つのアプローチ
では、生産性を高める方法には何があるのか。
第１章では、4つのアプローチが示されています。
- アプローチ１：改善による投入資源の削減
- アプローチ２：革新による投入資源の削減
- アプローチ３：改善による付加価値額の増加
- アプローチ４：革新による付加価値額の増加
各アプローチの中身に入る前に、まずは生産性の定義を確認しましょう。
生産性は「成果物」と、その成果物を獲得するために「投入した資源量」の比率として計算されます。
生産性
生産性＝成果物（アウトプット）÷投入した資源量（インプット）となります。
上記の式からわかるように、生産性を高めるには「成果物（アウトプット）の質を高める」か「資源量（インプット）を減らす」の2つが考えられるわけです。
それぞれの要素に対して、改善（インプルーブメント）と改革（イノベーション）という2つの方法で働きかけることで、4つのアプローチが考えられます。
アプローチ１ 改善による投入資源の削減
コスト削減です。
業務のムリ・ムダ・ムラをなくすことやIT活用により効率化をはかるアプローチになります。
アプローチ 2 革新による投入資源の削減
DX（デジタルトランスフォーメーション）と呼ばれるアプローチに近いです。
AIやIoTを活用したオートメーション化やビジネスモデル業務プロセスを再構築することでインプットを大きく削減するアプローチです。
コールセンターをインドに移管するため、インドに英語の訛りを強制する語学学校を作り、人材育成をしたあとはコールセンターの人材として雇用する例が本書に記載されていました。
アプローチ 3 改善による付加価値額の増加
既にある製品のパッケージ・デザインを変えて高級感を演出したり、機能を絞り込むことで付加価値の高い製品を作ることが例示されています。
リブランディングやシンプル化により、顧客の求める価値を提供することで従来製品と比較して、付加価値を上げていくアプローチです。
多機能や高機能が必ずしも高価値になるわけでないですよね。
ひとりの消費者としては、改善を通じて、顧客ニーズに寄り添った製品・サービスが増えていってほしいです。
アプローチ 4 革新による付加価値額の増加
新素材や新技術の開発に伴い、劇的に付加価値額の向上をめざすアプローチです。
学術的な研究の世界からビジネスの世界に応用されることで実現できる可能性の高いアプローチですので、私たち個人が実践することは難しそうですね。
4つのアプローチが紹介されていましたが、個人で行うには改善（インプルーブメント）を積み重ねていくことで、生産性を高め、自分の人生における時間効率を高める意識が重要だと思いました。
第２章 ビジネスイノベーションに不可欠な生産性の意識
企画職や研究職などのホワイトカラーでも生産性を高める意識は重要だと語られています。
誤解を恐れずにまとめるなら、「ビジネスイノベーションを起こすためには、自由な発想や時間に縛られない検討が必要」という考えを否定しています。
企画職や研究職はビジネスイノベーションを起こすことが責務となっているケースもあるでしょう。
イノベーションを起こすには「Time for innovation」と「Motivation for innovation」が必要と伊賀氏は記載しています。
Time for innovationは生産性を高める改善を通じて生み出された時間的余裕をイノベーションに使うという考えです。
生産性がビジネスイノベーションに重要だという意味では、わかりやすい内容です。
Motivation for innovationは「問題意識」と「問題解決への意欲」が合わさって生み出されるイノベーションを起こしたいという動機づけを指しています。
特にMotivation for innovationについては、「生産性を4倍にする製品とは？」という制約・制限を乗り越えようとすることが現実的なイノベーションに繋がるのだと書かれています。
常日頃から生産性を高める意識があることで、イノベーション分野でも単なるアイデア出しに終わらない発想・検討を進めることができるのですね。
第３章 量から質の評価へ
評価の基準を量から質に変化させる。
現場で実行するには難しい内容ですが、とても大切な考え方です。
会議時間を短くする、ペーパーレスで紙の印刷費用を削減するといった改善も大事ではあるのですが、あくまで「量」をコントロールする考え方です。
会議におけるゴール（達成目標）を定義して時間内に結論までたどり着ければ会議の生産性は高かったといえるでしょう。
時間を短くすることや紙を印刷しないことが本質的に生産性を高める手段ではありません。
この考え方は人に対する評価でも同じです。
「成長する」とは「生産性が上がる」ことであり、生産性を上げることで生まれた余力を使い、今までできなかったことに挑戦することです。
成果の量ではなく、質を評価基準にすることで、成長を正しく評価することも可能となります。
・前年比で○％残業が減った（成果は維持しながら）
・担当業務を増やして、派遣社員を削減した
このように評価基準を「質」にすることで生産性向上の意識が芽生えるでしょうから、組織運営や部下とのコミュニケーションで意識したい点です。
第４章 トップパフォーマーの潜在力を引き出す
第4章では、トップパフォーマーの潜在力を最大限に引き出すことが、組織全体の生産性を高めるうえで重要だと記されています。
トップパフォーマーとは、組織においても数パーセントしか存在しない突出した人材です。
2対6対2の比率で、ハイパフォーマー：ミドルパフォーマー：ローパフォーマーが存在するという話は聞いたことがあるかもしれませんが、その比率にも該当しない程度の一握りの人材を指しています。
トップパフォーマー≠ハイパフォーマーです。
トップパフォーマーを成長させるために、以下の3つが提唱されています。
- ストレッチゴールを与える
- 比較対象を変える
- 圧倒的なライバルの姿を見せる
トップパフォーマーに関しては定期異動や昇進と異なるサイクルで、楽をさせない目標を与えることによりドンドン成長してもらえる余地があるのです。
潜在的な成長余地を秘めるトップパフォーマーに対して、ハイパフォーマーと同じような目標を設定しては、トップパフォーマーの成長を阻害することになります。
ハイパフォーマーにとっても、本来はかなり優秀な人材にもかかわらず、トップパフォーマーに劣る存在として劣等感を抱かせてしまうこともあるでしょう。
組織全体の生産性を高めるためにも、トップパフォーマーを活かす組織運営の大事さを考えさせられました。
第５章 人材を諦めない組織へ
トップパフォーマーのみならず、「出世できなかった中高年」の層も諦めない組織であることが生産性を高めるうえで重要だとするのが第5章の内容です。
社内選抜に漏れた中高年グループをどのように扱うか、困っている組織も多いでしょう。
組織がピラミッド型である以上、出世できなかった中高年層が一定は存在してしまいます。
生産性を高めることが本書のテーマですが、組織全体の生産性を考えたときには大多数の出世できなかった中高年層に「教育・研修」を通じて、組織が期待していることを伝えることも重要な施策となります。
組織に期待されていると感じた中高年層のやる気を引き出し、もう一度がんばってもらうことで組織全体の生産性を高めることに繋がります。
「年齢が高いから・出世できなかったから」という理由で期待をしないで放置することの方が、厳しい組織なのかもしれませんね。
第６章 管理職の使命はチームの生産性向上
第6章は組織の大多数を占めるアベレージパフォーマーに対して、管理職が為すべきことは何かを説明する章です。
「チームの生産性向上のためにリーダーシップを発揮すること」が管理職の仕事になるそうです。
チームとしての成果という目標達成に対して、部下育成を手段と捉えることで、成果と育成を両立させる考え方が必要だと学びました。
部下を育成するためにも、業務をブラックボックス化しないこと・業務に要した時間を計測することを基本として、生産性を高める知恵・ノウハウをチーム内で共有する文化づくりも管理職の役割ですね。
「Aさんは○○業務が早いね！コツをチームに共有してくれないかな？」
管理職にこういう風に言われると少し誇らしくなりますよね。
もちろん、知恵・ノウハウ共有のために残業が増えては本末転倒なのでバランスも管理してあげる必要はありますが、管理職の働きかけでチーム全体の生産性向上も実現できると肝に銘じておこうと思いました。
第７章 業務の生産性向上に直結する研修
本章は研修に対する生産性を考える章になっています。
座学研修を受けても、いまいち業務に役立つ実感を得られなかった経験はありませんか？
研修を行って満足するのではなく、研修が業務に役立つかという観点で生産的な時間を過ごせたか振り返ることも大事です。
マッキンゼーのようなコンサルティングファームでは、ロールプレイング研修を実践することが多いと書かれていました。
座学研修と異なり、参加者が役割（社長役やコンサルタント役など）を演じて、意思決定を必要とするあらゆる場面を疑似体験する研修です。
要は意思決定の研修になります。
リスクのない環境で、唯一の正解がないビジネスジャッジを下したり、顧客対応の練習ができるロールプレイング研修は即実践できる体験ができる研修です。
日ごろの業務で困ったシーンを集めて研修の題材にするだけで、生産性を高める研修になりそうです。
第８章 マッキンゼー流 資料の作り方
マッキンゼーで行われている資料作成の方法が紹介されています。
生産性を高めるためにはアウトプットである資料の完成イメージを先に定めます。
資料の完成イメージとは、目次を定めて、目次の各章で使う資料のメッセージやボディ（図表）を描いたイメージになります。
ブランク資料や空パッケージ（空パック）とも呼ばれますね。
生産性の高い資料作成作業は、完成イメージの資料に必要な情報を優先して集め、スライド等に落とし込みます。
集めやすい情報は古くあり、多くの人に注目されている情報かもしれませんが、必ずしも資料に必要な情報とは限りません。
資料を完成させるために必要な情報が明確になることで、生産性の高い情報収集・資料作成ができるようになります。
情報を集めている際に、当初は想定していなかった有益な情報に出会うこともあるでしょう。
そんなときはブランク資料自体を再構成します。
あくまで、設計図であるブランク資料を地図代わりに資料作成作業をする意識を持ちましょう。
第９章 マッキンゼー流 会議の進め方
会議時間が長くて「早く終わんないかなー。無駄な時間だなー。」と思ったことは一度や二度ではありません。
会議の生産性を高めることは、会議参加者全員の時間を無駄にしない大切な要素です。
会議においても、質を高めるためにアウトプットである「達成目標」を定めることがコツになります。
アジェンダリストでは「○○について」と議論するのか報告するのか、○○という事柄について何をすれば会議で目標を達成したと言えるかわかりません。
「○○の実現案を出すこと」という目標が定まっていれば、案を出し切った時点で会議の目標は達成です。
参加者全員が目標を意識することで、会議に臨む姿勢や準備も変わりますし、資料の配り方やファシリテーションも円滑になるでしょう。
ちなみに、会議の目標は次の5つと紹介されております。
- 決断すること
- 洗い出しすること（リストを作ること）
- 情報共有すること
- 合意すること＝説得すること＝納得してもらうこと
- 段取りや役割分担など、ネクストステップを決めること
この5つに応じて生産性を高める会議運営方法を組織として蓄積していけば良さそうです。
特に意思決定をする会議においては、決断がなされないときに確認することがオススメされている2つの要素があります。
- 意思決定に必要な「ロジック」
- ロジックに基づいて判断するために「情報」
ロジックと情報のどちらが欠けているのか、どちらも欠けているのかを明確にすることで、意思決定が為されない会議体のネクストアクションを明確化しやすくなります。
自分の頭のなかでも、常に「ロジックと情報が足りているのか」という観点で会議に臨もうと思います。
終章 マクロな視点から
終章は、負担を移転するような「仮初めの生産性向上」ではなく「イシューから始める・解くべき問いを見定めた生産性向上」を行うことの重要性が説かれています。
人口減少が進む日本では、高齢者や外国人に働き手となってもらっても業務を移転するやり方では限界が訪れるはずです。
著者の伊賀泰代さんのマッキンゼー同期である安宅和人さんが書かれた『イシューからはじめよ』という本が終章では紹介されていました。
人口減少に対して、働き手・働く時間を増やす「量」の発想ではなく、「質」の発想で「解くべき問題は何なのか」と考えることが今後の日本経済には必要なのでしょう。
『生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの』を読んで
「生産性」という言葉を、単に「効率的に仕事を進める」と解釈をしていました。
本書『生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの』を読んで、生産性について深く考えることができました。
自分が向き合う日々の業務を仕分けすることや改善方法を考えたり、チーム・組織に対しても自分で働きかけることで生産性を高める取り組みを1つでも増やしていきたいですね。
「成長するとは、生産性が上がること」
この言葉を胸に、人生の大切な資源である「時間」を有意義に使いたいと思います！
以上、オススメ本『生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの』の要約記事でした！
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